STUDIO RACCICHINI FRANCESCO & ASSOCIATI STP 24Ore
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“Il trarre le conseguenze passivamente non è l’unico comportamento economico possibile, poiché si può cercare di modificare le condizioni date”

J. A. Shumpeter

STUDIO DI CONSULENZA DI DIREZIONE AZIENDALE

controllo di gestione di imprese industriali, manifatturiere e di servizi costruzione di sistemi informativi aziendali finalizzati alla elaborazione della contabilità per la direzione aziendale

Lo studio Raccichini, composto da dottori commercialisti Economisti d’Impresa, fornisce un servizio di consulenza di direzione finalizzato alla progettazione e alla realizzazione di sistemi e procedure di controllo di gestione.
Lo studio affianca l’imprenditore con una sistematica attività di assistenza alla direzione aziendale in tutte le fasi della pianificazione e programmazione strategica e operativa: dalla definizione del sistema degli obiettivi aziendali, alla scelta delle strategie, alla costruzione dell’assetto organizzativo

Un supporto imprescindibile per la conduzione dell’attività aziendale è l’applicazione degli strumenti del controllo di gestione che i professionisti dello studio sono in grado di costruire su misura in ciascuna realtà imprenditoriale.

L’azienda va guidata e controllata fin dalla sua nascita, non solo nei periodi di crisi.

La trentennale esperienza in questo specifico ramo della consulenza aziendale costituito dall’Economia dell’Impresa, consente allo studio di realizzare un sistema di controllo di gestione adeguato alle esigenze della singola realtà aziendale. Ciò garantisce la possibilità per l’imprenditore di avere il pieno controllo e la guida consapevole della propria azienda, il costante monitoraggio di tutti i risultati economici, finanziari e patrimoniali rilevatori dello stato di salute dell’azienda

Per Approfondire

CONOSCERE IL BUDGET
  1. Il budget è uno strumento di previsione / programmazione e di fissazione di obiettivi economico finanziari di periodo (semestre, stagione), propedeutici al raggiungimento degli obiettivi strategici aziendali di medio periodo (biennali, triennali). Esso costituisce un mezzo di conoscenza e, allo stesso tempo, un mezzo basato sulla conoscenza della realtà aziendale interna, della realtà di mercato in cui opera l’azienda, quindi della sua posizione sul mercato.
  2. La programmazione dei processi aziendali è realizzata tenendo conto delle interdipendenze delle attività tra i reparti e le varie aree funzionali.
  3. Il budget attribuisce compiti e responsabilità ai vari addetti nella gestione delle loro attività in funzione del raggiungimento dei risultati stabiliti dal budget stesso per ciascun reparto/funzione.
  4. Il budget fornisce informazioni utili al fine di identificare quelle attività, operazioni, prodotti, che generano uno specifico assorbimento di risorse (costi comuni, speciali).
  5. Il budget stabilisce i processi di controllo e di reporting ai fini decisionali.
  6. Il budget individua la reale capacità produttiva, il suo eccesso o la sua insufficienza rispetto alla produzione potenzialmente disponibile.
  7. Gli importi iscritti a budget sono il risultato di un’analisi oggettiva dei costi futuri (feature costing) e non sono, pertanto, una semplice riproposizione di valori storici o loro proiezione lineare nel futuro.
  8. Il budget si propone, attraverso la progettazione dei processi e la fissazione di un timing dell’intero processo produttivo, di essere strumento e guida per un miglioramento continuo del processo aziendale, evidenziandone i punti critici d’inefficienza, di non produttività, identificandone le cause.
  9. Il budget individua i carichi di lavoro delle principali attività del processo produttivo consentendo l’adeguamento degli organici di reparto, attribuendo a ciascuno di essi la quantità di mansioni che oggettivamente mette in condizione ciascun addetto di realizzare il compito affidatogli, garantendo quindi il raggiungimento degli obiettivi di budget.
  10. Il budget evidenzia i costi e i benefici di differenti livelli di volumi di produzione o qualità di servizi alla clientela (output).
  11. I dati di budget, per alcune parti significative, debbono essere posti a conoscenza degli addetti ai reparti, come reali obiettivi da raggiungere con il contributo decisivo del proprio impegno personale. Per questo il budget non deve essere visto come puro e teorico, esercizio contabile.
  12. Il budget deve essere preso in considerazione e deve essere costruito come sistema integrato di obiettivi specifici realmente perseguibili, esprimenti risultati operativi misurabili con parametri fisico-tecnici (produttività, efficienza produttiva, scarti di lavorazione, grado di soddisfazione del cliente, livello del servizio, tempi di risposta, reclami, ecc.); piuttosto che essere valutato soltanto nei suoi obiettivi sintetici aggregati (vendite, produzione, costi del personale, costi dei servizi esterni, ecc.).
  13. Gli obiettivi strategici aziendali debbono essere posti in stretta relazione all’operato degli addetti dei vari reparti.
  14. Il budget si propone di essere flessibile rispetto ai cambiamenti reali delle ipotesi prese a base dei dati di budget. Esso pertanto dovrà essere adeguato durante il periodo di budget al verificarsi di eventi difformi a quanto previsto in sede di prima stesura.
  15. Un budget costruito in maniera integrata, che contenga quindi un sistema integrato di obiettivi specifici fisico-tecnici oltreché obiettivi sintetici aggregati, consente di verificare la realizzabilità tecnica dei risultati economici cioè la loro coerenza rispetto alla situazione tecnico-produttiva; consente alla direzione aziendale di prevedere la concreta possibilità di conseguire gli obiettivi economico-finanziari aggregati, in quanto il riscontro del raggiungimento o meno degli obiettivi fisico-tecnici costituisce un determinante anticipatore dei risultati economico-finanziari consuntivi; consente quindi di aumentare la capacità diagnostica del sistema di controllo della gestione aziendale.
  16. La …. “volontà di budget” ! Affinché l’azienda possa dotarsi di un budget e affinché lo stesso possa essere considerato effettivamente tale e possa assolvere le funzioni di guida controllata e consapevole dell’azienda, è indispensabile un ingrediente fondamentale: la volontà dell’imprenditore. L’imprenditore deve CREDERE nelle funzioni e nel ruolo svolto da questo strumento di pianificazione; deve convincersi che sia cosa utile (anzi indispensabile) RAGIONARE PER COSTRUIRE sulla carta, per disegnare, ciò che potranno e dovranno essere i risultati tecnici, fisici ed economici dell’azienda nei due-tre anni successivi, definendo i processi delle operatività aziendali, gli obiettivi delle varie aree aziendali, i compiti degli addetti. Il documento così redatto, sarà la guida per l’operatività futura degli addetti e costituirà il parametro di verifica del conseguimento degli obiettivi aziendali. In assenza della volontà dell’imprenditore di “ragionare per costruire” il budget, il budget stesso non potrà mai essere redatto e, se redatto da terzi o comunque senza il coinvolgimento consapevole dell’imprenditore, il budget resterà un puro esercizio contabile.
LA PROGRAMMAZIONE E IL CONTROLLO DI GESTIONE

L’attività di programmazione e controllo di gestione costituisce lo strumento fondamentale per l’attività di direzione aziendale. Con l’attività di programmazione e controllo di gestione:

Si analizzano, sulla base di dati opportunamente rielaborati:

  • i risultati economico-finanziari e patrimoniali storici;
  • il mercato, la clientela, il prodotto per cui ha operato ed opera l’azienda;
  • i processi e le funzioni aziendali, così come hanno avuto luogo. Si analizza la struttura organizzativa con la quale l’azienda ha operato;
  • si analizzano le scelte strategiche intraprese (quali prodotti, quali mercati, quali clienti).

Si valuta criticamente:

  • la struttura aziendale, l’organizzazione aziendale, i processi aziendali e la posizione sul mercato, ponendoli in relazione con i risultati economico-finanziari e patrimoniali conseguiti, al fine di verificare il grado di coerenza e di soddisfazione di questi ultimi rispetto ai primi.

Si pianifica redigendo i piani aziendali:

  • si definiscono gli obiettivi aziendali a livello strategico: prodotto, posizione di mercato, valore economico futuro dell’azienda, valori qualitativi futuri dell’azienda;
  • si definiscono gli obiettivi aziendali a livello operativo: risultati economico-finanziari, patrimoniali, struttura aziendale, organizzazione, processi aziendali;
  • si costruiscono il business plan e i budget annuali.

Si costruisce la procedura di direzione e controllo aziendale:

  • si definiscono i processi decisionali (chi decide, che cosa decide, quando, come) e si controlla l’implementazione delle strategie;
  • si imposta il sistema di gestione della direzione aziendale;
  • si imposta il sistema di controllo di gestione aziendale (tra l’altro, il sistema di management accounting: la contabilità di direzione).

Si controlla la gestione aziendale:

  • attraverso un sistema di reporting opportunamente costruito per fornire informazioni sintetiche e analitiche giudicate quali strategici indicatori dei risultati aziendali, si verifica l’andamento dell’attività aziendale e il suo scostamento dagli obiettivi previsti dal budget e dai piani strategici.

Si correggono le azioni, i processi aziendali e gli obiettivi aziendali:

  • dall’analisi delle informazioni acquisite tramite il sistema di reporting, si valuta la necessità di apportare correzioni alle azioni aziendali intraprese e ai processi aziendali avviati per consentire all’azienda di conseguire gli obiettivi economico-finanziari fissati. Se ritenuto necessario, si modificano gli obiettivi aziendali.

Le nostre abilità

  • Sviluppo di un’analisi approfondita dell’intero processo aziendale.
  • Analisi critica dei ruoli svolti dalle risorse umane.
  • Formazione delle risorse umane nell’area dell’amministrazione, finanza aziendale e controllo di gestione.
  • Costruzione del piano industriale, business plan.

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